王子三年變青蛙霸主五年成乞兒

畢者推介•想要成功，mini storage除了靠運氣，更重要的靠自己的進取心。費高以敏華集團主席兼總裁黃敏利博士的發�史做例子，道出了企業家自強不息的重要性。詳情請看B9 頁的「股海One Piece」。•內地先前改革是為了把「壞銀行」變ATM，但市場認為內銀上市有價格陷阱，中央於是把資產管理公司上市，多製造幾個ATM，筆銘在B14 頁「筆聞集」中擔心，信達上市後將會變成「雷鋒」。•投資容易上癮，尤其是當自己做了不少功課之後，會愈來愈難忍手，結果交易太多，反而令成績更差。阿梅就犯了這個毛病，並在「財經DNA」中與人分享對抗心癮的經驗。詳情請看B15頁。11 月5 日，周二。為了讓自己早點眼倦，老畢睡前會「翻煲」一些無聊節目，爛到透的台劇，是萬試萬靈的「催眠劑」。這些劇集，說新不新，說舊也不太舊，大概三五年吧。驟看之下，演員容貌沒有任何變化，從衣飾打扮亦看不出今昔的絲毫分別。可是，有一樣劇中人隨身攜帶的東西，卻足以彰顯物換星移，今時不同往日。我說的，是手機。手機市場面目全非想來有趣，才不過三五年，劇中手機彷彿來自「遠古時代」，它們是怎麼用的，很多人恐怕已忘記得一乾二淨。五年前，就是2008 年了。翻查資料，智能手機市場當時的一哥乃諾基亞，市佔率高達42.4％；黑莓（BlackBerry）次之，市佔率15.9％。蘋果於2007 年推出第一代iPhone， 2008 年以市佔率12.9％位居第三。然而，同年的第三季，諾基亞智能手機銷量首次按年錄得負增長，下降3％，手機霸主沒落的喪鐘，就在這一季響起。猶記得，在此之前約一年，《財富》雜誌仍在封面上大字標題： 〈有人能阻止諾基亞嗎？ 〉（Can Anyone Stop Nokia?〔2007 年11 月號〕）。當時收視率最高的台劇，叫《王子變青蛙》；智能手機版圖之爭若能如此「形象化」，諾基亞過去五年的際遇，也許可稱作「霸主變乞兒」。然而，話得說回頭，從當時的數據可見，iPhone 問世一年後，智能手機市場仍處於三分天下的格局，諾基亞敗象初呈，但一哥地位未失；蘋果氣勢如虹，惟尚未足以睥睨天下。至於第三勢力黑莓，在諾基亞銷量首次下滑的同時，智能手機銷售按年激增81.7％，絕不好欺。由此可見，蘋果之得毫無疑問立足於諾基亞之失，但黑莓五年前仍知音無數，iPhone 跟BlackBerry各有各的捧場客。短短五年，智能手機市場已變得面目全非。諾基亞今年9 月把智能手機業務售予微軟，作價72 億美元，與該公司全盛時期高達1500 億美元的市值（手機以外還有其他業務）相比，已是完完全全的兩個世界。再看2008 年跟iPhone 鬥得難解難分的黑莓，非但市值僅及全盛時期830 億美元（ 當時仍以母公司Research inMotion〔RIM〕名義掛牌）的一個零頭，最近賣盤，self storage以失敗告終。消息傳來，由楓信金融（Fair-Fax Financial）牽頭、以47 億美元收購黑莓計劃觸礁，該財團將改為購入黑莓2.5 億美元本金的可換股票據，債權人有權以每股10 美元轉換成普通股， 較黑莓上周五收市溢價28.7％，合共注資10 億美元。黑莓行政總裁凱因斯（Thorsten Heins）隨即宣布下台，由香港商人程守宗接任臨時總裁。黑莓「終局」如何，此刻仍難斷言。《中國日報》海外版本月2日大字標題：〈聯想收購黑莓此其時〉（BlackBerry Ripe for Takeoverby Lenovo） 。顧題思義，2005 年收購IBM 陷入困境的個人電腦業務的聯想（992），有意在BlackBerry身上再下一城，摘下這顆「熟到爛」的黑莓，將其融入聯想的流動業務。聯想看中黑莓？黑莓乃加拿大企業，楓葉國政府以至美國政客會否容許聯想買下可能掌握大量涉及「國家安全」敏感資料的黑莓，足以決定交易能不能水到渠成。《中國日報》的標題聽起來雖令人覺得聯想志在必得，惟即使該公司對黑莓垂涎欲滴，進行起來阻力重重勢所必然，政治一關尤其難過。諾基亞、黑莓「極速」走過盛極而衰之路，使人不寒而慄。可是，在漫長的企業史上，創意與管理能力兼而有之的行業領導者最終難逃一敗，例子俯拾皆是。寶麗萊、施樂、西爾斯百貨（Sears），都是顯例。這令老畢想起1997 年出版、為作者克里斯坦森（ClaytonM. Christensen）奠定管理學大師地位的名著《創新者的兩難》（The Innovator's Dilemma）。克里斯坦森透過磁碟驅動器（hard disk drive）行業的發展史，建立起一個頂尖企業何以失敗的分析框架，通過對磁碟驅動器六次輪迴的剖析，以及對其他行業市場領導者衰敗過程的觀察，驗證並確立了這個框架具有廣泛的適用性。為什麼頂尖企業時刻保持警覺，對客戶要求從善如流，並積極投資新技術，卻仍然在科技與市場結構出現巨變時，喪失既有的領導地位？作者認為，企業集中開發主流客戶最需要、同時為企業帶來最大利潤的產品，既是它們賴以成功的要素，亦是企業走上沒路的催化劑。從善如流沒落之始克里斯坦森對多個行業進行深入分析，包括磁碟驅動器、電腦、零售、鋼鐵、汽車以至製藥，發現真正決定企業存亡的因素（他稱為「破壞性科技」（disruptive technology），常遭主流客戶排斥。如此一來，以客戶喜好為依歸的企業，不可能專注於從策略層面推動主宰其存續的創新方案，結果是無法開拓新市場，遑論替未來的產品尋找新客戶。在這個過程中，頂尖企業在不知不覺中錯失無數突破機會，讓新來者有機可乘，趁勢崛起並取其位而代之。柯達在數碼攝影領域猶豫累事，報業在印刷與網上營運之間拙於取捨， 「創新者的兩難」不是隨處可見嗎？畢老林迷你倉